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这两种不同思路反应在外就是价格战和效率战的区别。在这两种不同思路之下的组织,其---点和能力建设是完全不一样的。而长期-二种思路的企业,能优先建立运营精细化能力,从而实现差异化竞争,并在长期累积中逐步扩大差异化。从这个角度来说,-是快的发展速度,不变是应对变化的好方法。许多人把未来寄托于---,例如无人卡车、全自动设备等之上,期望通过这些突变跃迁来赢得竞争。然而实际的情况是这些硬科技的突变也许能降低整个行业的成本,但是无法帮助企业获得竞争---的优势。因为一旦这类设备获得---,所有竞争者都会采用,*的降低成本无法转化为相对的成本优势,行业竞争会马上驱动新一轮降价把这些收益让给市场。只有---竞争者的效率提升才是有意义的提升,驱动这个差异化效率的---驱动要素就是组织的运营能力和业务数字化的结合。
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全国型网络---的分化,效率战发起者和价格战应对者第二个能够确定的,就是这些网络---企业的竞争---将会发生---的分化。在全国型网络企业货量份额整体上升的格局下,已经有多家快运---跨过初期的规模积累阶段,---着网络快运行业竞争进入下半场——精细化运营的重要性将远---越网络规模带来的效应。在上半场的规模化阶段,企业的关注*在货量增长上,企业效率和运营能力的差异被弱化;而在下半场精细化运营阶段,企业必须在盈利和增长之间取得平衡,这时,各家企业的差距将会被迅速拉大。从货量的角度讲,一个企业日均4万吨和日均3万吨似乎听起来差距不大,其实利润的差距没有被考虑进去。如果两家企业的单公斤利润是5分钱和1分钱的差距,那它们的价值差距可能达到4到5倍。
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