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难免受到零件库存困扰。与此同时，科技业变化更迭速度迅速，厂家在生产同一台手机，很多时候也会在不同时段改用不同的零件。产品刚推出时所采购的零件，很可能与三个月后所采用的完全不同，而且零件价格也因此会出现大幅波动。所以厂商如果屯积过量的库存，就无法及时采用---的零件，或是在零件价格下滑时获利。科技业的零件市场的迭代已经如此急速，产品市场的迭代更如此。现在的所谓---手机，销售周期往往就只有半年，以iphone为例上图，产品在刚开售时的销量，与半年后的销量相差接近一倍。如果因为销售预测失误而导致大量库存积压。终只能降价*、甚至废，就会为企业带来*的损失。而且，科技产品的生产成本或平均售价，均比一般的消费产品要高。
因此下生产订单时过度保守，供应链上又缺乏灵活性，终导致这款产品的产量*不足。乔布斯回归苹果，当时苹果的库存期已超过两个月，比任何一家科技公司都要长，然后，他找到了库克。当时乔布斯回忆道：“库克从前是做采购的，这恰好是我们所需要的背景。我发现，他和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用及时制生产的工厂，也曾为mac和next建过这样的工厂。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一样。”当时，库克已经是个成就等身的供应链*，他曾经在美国的电脑ibm和compaq工作，并负责ibm的jit运营，以及带领compaq过渡至按订单生产的供应链模式。《库克传》记载，他的供应链哲学就是“库存是---性的(fundamentallyevil)”。
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乔布斯把产品线大幅简化成四个主要类别后上图，把资源集中于生产和销售少量---产品。库克进一步安排这些产品尽量使用相同的组件，并尽可能地采用深圳到邳州货运公司-深圳到邳州货运专线行业标准部件，实现零部件的互相兼容。然后再削减了供应商，仅挑选少量几家来合作，就能把少批的订单汇集成大数量的订单，增加在供应商端的话语权，同时降低供应链的成本。接着，库克加强对供应链运营的掌控，他说服供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高，然后又投资了的企业资源规划(erp)系统，并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的*系统，从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道*的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握。并---调动。
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