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留下来的头部企业货拉拉、快狗打共烧掉了超7亿美金。滴滴本身还未盈利、当前资本寒冬，再加上行业趋于理性的背景下，市场上还有没有足够的钱留让这一后浪去烧?其次，如何在用户与司机之间寻找到一个利益平衡点?从当前情况来看，无论是从滴滴给用户发放大量---、降低起步价的价格优惠来看，还是从kg以下免费搬运的服务政策上来看，滴滴货运试图去---原有的平衡，将更多的精力放在订单侧的规模，而非运力端的---。能否打造一套适合货运行业的运营体系?目前来看，滴滴当前在跨界货运的过程中，一定程度上沿用了客运端的运营体系，比如订单分配模式，比如打价格战***，相对来说还没有适应货运的具体交付场景。具体来说，派单模式缺乏对司机车型、服务能力的考虑。
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要看它运营模式有没有---，有没有带来效率提升，有没有直接对接货主带来货源增量。这些是判断专线联合体(而非专线联盟)能否成功的---要素。专线联盟是专线的组合，专线联合体是为联合体内专线服务的*机构。没有单独对外经营的专线联盟肯定是没有未来的，那只是个在一起开会学习喝酒的类物流商会。4)联盟合成*一张网，所面临不再是本身区域的标准，市场上会给自身带来一定的增量，但这些增量的*需要一套系统来进行整合和分配，并由平台来制定统一规则，进行生产和利益重新分配。各区域成员相当于是数据单元对平台输入和输出，---效应就构建出来了，在构建---过程中,可以逐步把协同性加起来，网络货运平台本身对业务链条有*度交叉验*功能。
从这类企业的订单类型来看，即使已经站上头部的位置，仍不能算验*了模式的成功。由于使用场景多为搬家、端发货等临时性整车场景，整个行业仍然面临着需求低频、标准化难定、司机难教育、c端低频端难留存等问题，近几年来头部企业放低了彼此之间的摩擦，开始建设除市场占有率之外的壁垒性优势。目前来看，业务场景上，一方面，头部企业开始慢慢向b端渗透，解决客户临时性需求的基础上，试图通过---*的---运力池，逐渐切入*端客户的计划性需求;另一方面，除了整车之外，货拉拉、快狗打车也在尝试突破同城车型的标签*，进军*际零担业务。另外，商业链条的延伸方面，基于平台的集聚效应，头部企业也各自衍生出诸如租赁、保险、后市场等*的商业模型。
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