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服装供应链管理，大多数认为是对面辅料供应商，各种辅助供应链，物流供应商的管理；其实供应链管理，开发/采购/生产/配发环节，以及/货期/库存不达标，看上去是执行问题，究其根源都是计划问题，都是公司内部管理的延伸。

服装供应链管理可以划分为以下几个阶段：初级阶段：供应商不断更换，停留在盲目向供应商提要求阶段，与供应商针锋相对。从品牌内部分析：品牌没有定性，没办法理管内部需求。系统管理阶段：梳理供应商准入，供应商kpi绩效考核，真正利用供应商kpi成绩安排采购及处理生产。从品牌内部分析：品牌给供应商公平竞争管机会，kpi设定维度决定了品牌供应商的管理能力。数据共享，协同管理：erp/scm系统上线，---供应商可以把品质信息，进度信息等录入系统；上游到下游数据流形成。而全渠道下的订单、库存以及相关费用信息目前尚处于割裂状态，即采购部门、物流部门无法统一获得订单并进行管理，业务形态的变化使得整个物流面临新的痛点。从品牌内部分析：由自行-向赋予供应商职能转变，供应商自我管理能力提升。资源整合：供应商与品牌共同体，参与产品研发/开发，关心产品销售，品牌关心供应商营运效益。从品牌内部分析：赋能供应商，整合优势，目标共赢。对号入座，看看处于哪个阶段？

上面提到：“供应链计划”，内部需求是计划，往往内部需求处在“不好管，不敢管，管不了”，采购计划生产计划......这些计划不确定，影响货期//库存，同时也影响整个供应生态系统的效益。所以，“计划”是供应链管理的---。

生产现场的「柔性改造」

首先是将生产流水方式，从「大批流水」改造成「整件/单件流」；生产排期方式从「按单排期」改造成「按天排期」；工人计薪方式，「按工序计费」改成「按成品计费」。这样一来，将降低订单「定量」的要求，减少了「生产准备时间」，使得产品「合格率更高」，同时缩短了「成品下线时间」。由于信息不透明，当运输过程中出现异常时，难以及时查看、跟进处理，难以通过订单成本-有效地降低运输成本，也难以进行数据分析决策支持。

「东方不亮西方亮」的规模效应

这里主要是说供应链上下游形成纵向的协同，同游实现横向协同，这需要很多家工厂的动态协同，而且每家工厂都要柔性布置，工厂与工厂之间通过信息化实现信息共享，同一个生产环节有多家工厂参与，实现负载均衡，以此形成规模效应。

经济库存

在每个生产环节，包括纺纱、织布、染色、印花、裁剪、缝制等环节中都预留的经济库存。当下游消耗掉一定量的库存时，供应链系统自动向上游发布「补仓指令」，进而上游自动补仓，---每个环节都能自动响应，按需生产。

另外，实施「小多快」设备---。使用小批量的染缸、半自动裁床，以及小型自动印布机、半自动印布印花机、回型工作台等。另外，面料及服装厂都喜欢大订单，并不是他们希望短时间内集中完成，而是希望一两组人持续生产，因为这样效率，品质稳定，也是供应商的部分。更重要的是工厂生产信息自动化，实现库存、订单进度信息的实时共享，让卖家清楚看到订单进度。对于中小卖家来说，建议与更多卖家或服务商合作，共同打造一条适合自己的「小多快」供应链。

那这些趋势是如何判断的？

人终还是产品开发的基础。月销售---1亿元、每天开发100款新品的子不语目前已经搭建了流失的人的---团队。其总经理华丙如认为，目前互联网已经足够发达，所以---通过互联网手段则能掌控国外潮流趋势。

当然，目前虽说大数据很发达，但在服装设计和选款上还是以人为主。“服装并不是标准化产品，不可能依靠爬虫抓取数据就能了解一个趋势，需要人去掌握这些情报。”华丙如说道。

除了流行趋势判断外，本身的销售数据也能指导产品的开发。怎么样流程透明化，怎么样让人对软件信服，请您参看”软件怎么样才能让人信服”。目前，子不语拥有包括裤子、欧美风、黑人风、---快风等不同风格的多个下属子品牌，而终判断资源供给的法则就是销量——好卖的产品将获取更多的资源，因此目前卖的---快风格则成了子不语投入资金的款式。