服装供应链管理，大多数认为是对面辅料供应商，各种辅助供应链，物流供应商的管理；其实供应链管理，开发/采购/生产/配发环节，以及/货期/库存不达标，看上去是执行问题，究其根源都是计划问题，都是公司内部管理的延伸。
服装供应链管理可以划分为以下几个阶段：初级阶段：供应商不断更换，停留在盲目向供应商提要求阶段，与供应商针锋相对。从品牌内部分析：品牌没有定性，没办法理管内部需求。系统管理阶段：梳理供应商准入，供应商kpi绩效考核，真正利用供应商kpi成绩安排采购及处理生产。从品牌内部分析：品牌给供应商公平竞争管机会，kpi设定维度决定了品牌供应商的管理能力。数据共享，协同管理：erp/scm系统上线，-供应商可以把品质信息，供应商女装，进度信息等录入系统；上游到下游数据流形成。从品牌内部分析：由自行-向赋予供应商职能转变，供应商自我管理能力提升。资源整合：供应商与品牌共同体，参与产品研发/开发，关心产品销售，品牌关心供应商营运效益。从品牌内部分析：赋能供应商，整合优势，目标共赢。对号入座，看看处于哪个阶段？
上面提到：“供应链计划”，内部需求是计划，往往内部需求处在“不好管，不敢管，管不了”，采购计划生产计划......这些计划不确定，影响货期//库存，同时也影响整个供应生态系统的效益。所以，“计划”是供应链管理的-。
传统服装供应链转型升级路径
它山之石，女装供应链销量，可以攻玉！今天的服装业所遇到的问题，在几十年前的汽车业同样遇到，汽车业到今天为止，是所有行业里面实现以需定产做得的。这得益于汽车行业学习丰田管理模式。而丰田管理模式-的两点，一是准时化just in time，二是自动化。
为什么丰田汽车会研发一套这样的管理模式。这就要从汽车工业---说起。-几十年前，美-福特发明流水线，让汽车从品一下变成大众化消费品。从此奠定美国汽车工业的-。而后的日本丰田为了能够打开市场，在参观考察福特汽车流水线后，得出结论，大批量流水生产模式已经不能够适消费升级后汽车市场，丰田汽车必须走出一条以多品种、小批量、快交期的生产管理模式，这就造就丰田汽车必须改变过去前推生产方式的大批量流水生产方式，改用以需定产的准时化管理模式。所以才有了今天我们汽车4s店只提供样车，外贸女装供应商，客户选择下订单，汽车工厂再生产的模式。这就是我们几天服装行业所讲的c2m模式，或者说快反模式。所以传统服装供应链转型是可以借鉴丰田管理模式，从以前的前推式管理模式转型升级为后拉式管理模式，实现转型升级。
生产现场的「柔性改造」
首先是将生产流水方式，从「大批流水」改造成「整件/单件流」；生产排期方式从「按单排期」改造成「按天排期」；工人计薪方式，「按工序计费」改成「按成品计费」。这样一来，将降低订单「定量」的要求，减少了「生产准备时间」，使得产品「合格率更高」，同时缩短了「成品下线时间」。
「东方不亮西方亮」的规模效应
这里主要是说供应链上下游形成纵向的协同，同游实现横向协同，这需要很多家工厂的动态协同，而且每家工厂都要柔性布置，工厂与工厂之间通过信息化实现信息共享，同一个生产环节有多家工厂参与，实现负载均衡，以此形成规模效应。
经济库存
在每个生产环节，包括纺纱、织布、染色、印花、裁剪、缝制等环节中都预留的经济库存。当下游消耗掉一定量的库存时，女装供应链，供应链系统自动向上游发布「补仓指令」，进而上游自动补仓，-每个环节都能自动响应，按需生产。
另外，实施「小多快」设备-。使用小批量-的染缸、半自动裁床，以及小型自动印布机、半自动印布印花机、回型工作台等。更重要的是工厂生产信息自动化，实现库存、订单进度信息的实时共享，让卖家清楚看到订单进度。对于中小卖家来说，建议与更多卖家或服务商合作，共同打造一条适合自己的「小多快」供应链。
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