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首先，就是不惜一切代价，也要通过控制生产量。对于没有客户和用户的订单，坚持不能生产；对于来自的订单，也要评估商家的分销能力和库存水位再进行适当的配比，不能简单粗放的采取压库存套商家传统伎俩。
其次，就是要进一步强化在终端的出货能力。不要简单地搞一刀切，只是解决分公司、办事处，或者仓库的存货。接下来还需要进一步形成、分销商与实体店的联动机制，真正将终端出货、零售实体店出货作为一切的目标。回收库存
再者，则是要破除对分公司和的单一kpi考核体系。要适当将终端出货量，而不是压货量，回款量作为考核手段。要充分推动整个商业分销体系的激励机制转型。去简单的销售增长率，而是要将库存去除率和终端出货率进行多重考核。
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从物流运动合理化的角度来讲，零库存管理应当包含以下两层意义：
(1)库存货物的数量趋于零或等于零；
(2)库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。后一层---的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
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在季节销售之中，新货上市时间只要滞后了一次，营业额的损失就很难再追回了，开小店---这是其一;其二，原本应该的货品由于迟到而错过了销售高峰期，货品因为过季变为滞销货品，从而沦落为无效的积压库存，回收库存袖套，要通过折扣处理才能被清理，这直接会导致利润额的损失。
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