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公司经过多年的发展公司已拥有一支化的物流管理和从业人员队伍并拥有数目庞大的运输车队，车源丰富。
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点收件端的主要成本是面单费。
从双壹-来看，各家快递公司的面单费虽然在总体上有差异，但大2元/张以上，远过了义乌点的收件价格。
在此基础上，总部会为了保持市场份额和点稳定性提供面单补贴，从而避免点大幅度亏损。
对于义乌市场的点，由于的价格竞争，点的空间小，点容易陷入亏损境地。
点可以通过加大价格竞争相对较小的小客户以及散件的开拓力度，从而获得。
通过自身成本---的提升，有效降低自身成本。
进而在程度上点的生存现状。
派件点派件亏损回到派件端点层面来看，近两年的价格战下，各大快递公部层面已经数次下调了点派件费用，随着派件费用的下调，部分以派件为主要业务的点经营状况已经显露出了。
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可以发现在激烈的价格战中，不论是快递总部还是下属的收、派件点，价格战中承受了的损失和压力。
具体来看，总部层面各方面较强，为了在行业竞争中获得先机，进一步扩大市场份额，较部可以承担该部分损失。
而从点层面来看，显然点层面的各方面和总部有较大差距，抗能力会较为不足。
对于部分前期经营不善的点来说，随着这一轮的价格战的，有可能会出局。
众所周知，如果部分经营不善的点后不能重新起，对的市场竞争力会有的。
这也会对总部管理提出更高的要求，需要总部通过利益平衡机制来部分困难点的生存现状。
回到行业竞争的层面来看，除了原有的通达系快递企业在激烈竞争，顺丰在加大对电商件市场份额的。
即提到的“人类共同体”。
没有任何一个个人、企业或者能够存在，在一个生态体系中去发展的。
关于物流企业主的刻板印象在和中小物流企业多年的交流中，我得出了一些经验，并制作了企业画像。
总体来说，像一个色彩斑斓的气球，表面光彩，内心脆弱。
展现在我们面前的明面形象可能是带着大金链子。
开着豪车，供着关二爷，抽着软中华，天天吃饭店……但他们也有我们看不到的另一面，可能借了，打着，送礼跑断腿等等，可以说是打掉牙往肚子里咽。
虽然艰苦，但是从配货部到方，中小物流企业的生命力指数强，想一只打不死的小强。
这些散落在各个地方的中小物流企业，从干线运输到城市配送，从仓库租赁到叉车托盘器具租赁，完成了中国%以上的运输量。
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价格竞争成为电商快递扩大份额的主要手段，导致了快递单收入逐年下滑。
顺丰的单收入一直高于行业平均单收入，这是由于顺丰一开始走的就是物流路线——重资产，管理严格、，时效得以。
相应地，成本也居高。
为了避免同质化竞争，顺丰一直尝试多元化，发展新业务。
寻找新市场增量。
另一方面，用科技的手段降低运营成本。
顺丰年的研发费用科技投入占营业收入比例为3.%。
快运、同城速递和供应链三块业务拉动效应明显顺丰近年来的新业务有快运、供应链图表统计纳入“其他”、同城配业务、冷运等。
其中，者对营收拉动明显。
首先是快运行业。
与标准化、规模化程度较高的快递行业的高集中度不同，零担行业虽然是万亿级的市场。
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