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  都单纯的注重送货、结款等系列业务工作,产品的销量成了自己的目标;忘记了市场的开发、维护,体系和网络的建设;忘记了帮助客户做大做强、共同发展;忘记了现在的营销终端是消费者的心理认同。因此经销商要从卖货商向服务商转变,强化终端和消费者服务。和终端一起研究怎么快速把产品卖给消费者,终端没有货自然就要进货;和终端店联合建立典型的消费者档案资料,方便消费者服务工作的开展,以赢得消费者对该产品(品牌)的忠诚度,争取回头客。
 
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  再来是设备未统一化的问题──和不同公司合资的工厂设备必有些许差异，当一家工厂订单爆量时，却也难以转单到其他工厂、浪费多余产能。相较之下，台积电用自己的资金自行建造工厂，不但让大厂愿意将制程交由台积电代工而不用---其商业被---、更能充分发挥产线产能。不过真正让曹兴诚砸掉整个宏图霸业、从此联电再也追赶不上台积电的分水岭，还在于1997年的一场大火，与2000年联电与ibm的合作失败。我们在前述中提到，联电的每个晶圆厂都是独立的公司，「联瑞」就是当时联电的另一个新的八吋厂。
 

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  电改受困开局迎考作为全国电力体制改革综合试点省份，去年以来，贵州电改持续提速。按照“管住中间、放开两头”的路径，在输配电价核定、市场化交易、售电侧改革和建立跨省区交易机制等方面大胆探索，降低企业用电成本。统计数据显示，2016年1月至11月，“年初煤价低，电改有效增加供电量和用电量，寨电厂一半的电量被用于大用户---电，每千瓦时电价下降8分钱。但现在高煤价和低电价两头挤，电厂资产负债率达到130，已经无力再为下游用户提供便宜电、优惠电。
 

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