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优胜劣汰是管理供应商的手段：

优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的----，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但不应该是目的。究其原因，大概有以下几个方面：首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难---其准确性；

另外，有的odm操作方式考核供应商动销或者率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观；

后，甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意---，终造成供应商绩效不好。

供应链成本优化的策略之二：各环节局部成本优化

?  设计环节、采购环节如何进行成本优化；

?  下单环节、制造环节、物流环节如何进行成本优化。

供应链成本优化策略之三：部门协同成本优化

?  部门难以协同的原因分析；

?  如何从成本角度看待部门协同；

?  部门协同降低总成本的具体案例分析；

?  相应核算机制对协同的影响及对策。

如何寻找“成本优化”的---机会

?  供应链环节存在的“七大浪费”；

?  如何寻找等待的浪费、发现搬运移动的浪费；

?  如何处理品质---、重复工作的浪费、处理计划的浪费。

，多品类、小批量、产品周期短，导致运输频次增加，管理复杂难度也随之加大。不难理解，服装有多个品类，每个品类又有不同的款式、颜色、尺码等，组合成不同的产品，sku数量随之呈几何级增长；加之产品快速迭代，周期越来越短，几乎每个月都会上新，进行新老产品的上下架，这就要求相应的运输能力与之匹配，---物流对于整个销售的支撑作用。

第二，传统线下百货、线上o2o等多渠道并行使后端物流运营变得复杂。传统百货门店对应的是形式单一的集中到仓、集中发货；而全渠道下的订单、库存以及相关费用信息目前尚处于割裂状态，即采购部门、物流部门无法统一获得订单并进行管理，业务形态的变化使得整个物流面临新的痛点。

第三，运输全程可视化较差。由于信息不透明，当运输过程中出现异常时，难以及时查看、跟进处理，难以通过订单成本-有效地降低运输成本，也难以进行数据分析决策支持。物流全程可视化和信息化是实现配送和服务的基础，尽管国内大多数服装企业都拥有多个信息系统，如erp系统、wms系统、tms系统等，但是这些系统没有打通或有效集成，难以提供准确的运输数据，无法实时对接供应商、物流商及终端。因此，整个供应链条无法对现有的销售状况做出快速的反应，周转率降低，补货不及时，库存也由此产生。