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你的erp实施为什么失败了，原来是这么回事！

笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的erp实施失败的经历。这三家企业前两年开始erp选型之前，对erp系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过erp系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候-关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某erp软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著i名公司销售、实施的erp软件产品。erp代表着一种全新的运作模式，在实现标准化、数据化、流程化的过程中，也与员工们长期形成的不按标准。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第i一个erp项目。这也是比较典型的erp实施失败案例。

从企业的角度看，主要有以下不利于erp成功实施的原因：

1. 认识有误区。

   很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到erp项目是一个管理项目，而不仅仅是it技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对erp项目的预期或者过高或者过低。而西方讲理性，讲量化，讲可操作性，不同的人都可达到同样的结果，这是西方所-的科学标准。因为erp系统涉及了很多it知识，不少的企业管理者对erp项目有畏惧心理，常常听任it---人员去-选型，或听任业务操作和-管理人员去-实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性。

1。方法欠妥当。

     有些企业的选型主要由it----，很关注erp软件的实现技术、产品功能，很关注软件的-性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?所以，为了在后续的管理中，把认为的修改量降低到i小，i好在编码中，有所区别。要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等i主要的选型要求。很多erp项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对erp项目采用招投i标的方式来选型，因为招投i标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对erp项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很it技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，-是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在---评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的erp项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是erp软件供应商和实施者对实施资源的值匹配!

从软件供应商和实施者的角度，导致企业erp项目实施失败的主要原因有：

1. 重方案轻实施。

   目前国内主流的erp软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的erp解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。这是因为儒、墨、道家等学说都是首先假设君主是圣贤的，经-感悟和点拨，他会主动去实施各种德政。当然这些对企业正确认识erp项目、合理选型都是有帮助的，但有不少erp软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究-的策略和方法;等等。