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中国服装行业产能过剩，产品---同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“-”的老板认为没---在供应链建设上花费太多的精力，只要-就可以找到的供应链资源。先是设计分散，不仅能够在有限的原材料里设计更多款式风格，还要在同样的原材料基础上，在颜色、款式、花型、风格等方面推出多款。但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是的，起码在寻找供应商这件事情上是行不通的。

诚然，在同等---和供应商体系管理水平的前提下，“价高者得”应该是成立的，但是供应商的痛点仅仅在价格上，比价格重要的是计划和订单。由于纺织服装是劳动密集型产业，加上近几年产业工失---，所以对供应商来说，人员稳定比什么都重要。当服装相关中小企业信息化完善之时，就是中国智能制造2025规划目标真正得实现得时候。要想人员稳定，就要有稳定的生产计划，吃了上顿没下顿，工人是要立即走人的。另外，面料及服装厂都喜欢大订单，并不是他们希望短时间内集中完成，而是希望一两组人持续生产，因为这样效率，品质稳定，也是供应商的部分。

还有一个事实是，虽然国内纺织、服装总体产能过剩，但随着这几年政策日趋收紧，纺织原材料价格大幅波动，产业工人转移和流失，造成纺织服装成本持续走高，中小企业落后产能加快淘汰，长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。

其次，虽然国内总体产能依然较大，但是相对能力强、---好、管理规范的产能占比不超过50%，尤其是头部资源不超过30%，剩下的还是以---较差，以单一加工为主的小企业甚至作坊为主。

工艺分科表

是指对成衣的工艺分析， 它是根据款式的特点和客户的要求以及工艺做工，将成衣的各个部件按照一定的制作顺序分解成单道工序，通过运用代码对单道工序进行合理而有效的动作分析，并产生一个单道工序的操作时间和单价。单道工序累计起来，即是整件成衣的操作时间和生产成本。人员调整：新款开通后，有的员工在技术、速度上提升的很快，工作量就达不到饱和，而速度达到---的员工就会出现堆积现象，如果经过以上几种调整方法都还无法达至生产线平衡，就必须进行人员调整。并根据时间制订合理的流程编排，节奏时间，以利于车间进行大货批量生产，从而使生产效率得到的提高，它是车间顺利生产并衡量绩效的一个重要条件。

传统服装供应链“库存”问题

传统服装供应链从商品企划到设计，再到采购生产和仓储物流，大致需要3-6个月时间，以往都是采取前推的方式，通过提前设计、生产大批量备货模式，这种模式就好比“拳击比赛”，积蓄力量以其达到一击，一旦没有“击中”就会带来大量库存，所以业界才会有“中国的服装品牌商三年不生产衣服，都有衣服卖”的说法。衣图趋势汇拥有-趋势团队，同时与服装趋势机构达成战略合作，把握订货会一手资源，负责---全球---的市场、---、品牌、趋势以及商务---信息。

而现在服装进入快时代和电商时代，服装更多是以小批量生产，快速返单时代，这种模式就像“咏春”，寻找机会，找准目标，一旦击中目标，快速“连击”。这种打法不但以力量寻找目标，保留有生力量，降低损失，而且又以快力量给予---打击。而对于服装业来说，就是以小批量多款式试销，再根据以销定产，快速反应。这种小批量、短交期的特点，给传统服装供应链带来新的困境。也给传统服装供应链转型升级的方向。服装供应链特点以顾客为中心顾客需求的日益多样化促使服装企业在制定决策时，必须首先考虑到顾客，在衡量企业效益的同时，也要---顾客满意度。这种以需定产的快反模式，也是跟马云提出的“新制造、新零售”基本思想相吻合。