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outo是杭州新洞科技有限公司旗下的女装全品类产销对接平台，通过资源整合把原材料供应商，单品设计机构、生产工厂、分销商、零售商连城一个整体的网链结构。

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直接将衣服送给老顾客。每个月，或者是特殊的日子，像是会员日之类的，凡是平时消费较多的老顾客，可以一两件衣服，将库存销出去一部分，重要的收服了顾客们的心，小恩小惠，往往更能提升顾客粘性。

解决库存的办法，就是从源头上控制。进的新货物，三天内无人问津的话，就可以成为新的一个“滞销品”了，经营者们就可以提前跟商家们联系，调换货了，也就能化的降低经营者的损失了。

供应链的基本要素

构成供应链的基本要素要包括：

1、供应商

供应商是指给生产厂家提供原材料或零部件、半成品的企业。

2、品牌企业主体企业

品牌企业是指主体企业，当然也可能是生产制造企业，是供应链的的环节，负责产品的生产、开发和售后服务等。

3、分销企业

分销企业是为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业，如分销商、、加盟商等。

4、零售企业

零售企业是将产品销售给消费者的企业。如百货公司、个体店、商场等。

5、物流企业

物流企业即产品在移动的过程中提供物流服务的企业，实现运输、信息及价值保障和增值。

服装供应链或将批量孵化-

如果服装供应链产业的变革持续深化，长远来看阿里和各路创业者是否还能相安无事？ 作为平台方的阿里，想要推动产业互联网落地不得不面对两个方向选择，要么深入产业纵深去推动数字化，要么在某一个维度搭建横向的产业嵌入式平台，但无论怎样选择都得有取舍。 目前的情况来看，横向的发展逻辑貌似更适合阿里，因为平台式的打法不仅更符合阿里的基因，而且这种打法能很大程度借力阿里既有的消费端大数据优势。相反纵向的打法对目前的阿里而言就有点吃力不讨好，其教育市场的成本极其-，而且很难做到各个行业都覆盖。 铺广度就无法-产业纵深，挖纵深就无法-广覆盖，二选之间阿里不得不战略放弃很多细分领域。除此之外，阿里其实也有鞭长难及的细分领域。 仍以服装产业为例，具体到批发与零售环节，阿里虽然手握 1688 和大淘宝，但线下的部分其还是覆盖不到。据业内人士介绍，服装的线下零售店全国大概有 120 万家，这些资源阿里并不掌握。 而且线上服装和线下服装从产品到销售的逻辑是完全不同的，线上店铺更在意一件货-是-的库存-，而线下店更在乎款式上新的速度，对库存没什么要求，同一件衣服它们顶多拿几件货而且很少返单。可以说服装业的线上和线下不光是渠道的差异，而是两个完全不同的。而“产品供应”部分，就应该是我们真正-的所谓供应链的概念。 对于线下的渠道，目前是垂直 b2b 在深耕，其-优势是选品和控货的能力，其也在努力实现整个产业链条的数字化，这一块目前而言是在阿里射程之外的。 在阿里射程之外，服装供应链领域的创业已经进入春天。 对比来看，申洲国际只服务四家-，一年 200 多亿产值，就能成就 1700 亿市值；在规模的服装供应链的中长尾领域，布料 b2b、成衣 b2b、快反供应链 b2b 等细分赛道，都有机会孵化出-，甚至有可能孵化出--。

服装的供应链领域，是有机会孵化百亿美金甚至数百亿美金体量的企业。而且大概率不会只孵化一两个，而有可能孵化出一批-。

在以品牌商为-的供应链协同运作模式中，供应链上所有参与者围绕品牌商的目标客户，在全程协同供应链计划体系下运转。销售与反馈模块分为产品上市前的销售预测、订货计划、***计划；产品组织设计分为设计计划、产品推广计划、协同供应链计划；3、询问对方的职业比如客户是做美容院的，“您的店铺地址给我一下，我好去您那做spa啊。采购生产分为面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划；物流配送分为库存计划、配送计划、补货计等(如图六示)。　　

以品牌商为-的供应链协同运作模式的主要目标是，围绕消费者，通过顺畅的信息反馈机制，缩短前置时间，通过供应链的各环节消除包括时间在内的各种浪费，减少或取消那些不能带来增值的环节，以协同运作满足小批量多品种的市场要求。　　

在供应链协同运作的各个环节，无论从理论还是实践角度看，都没有什么-的地方，其关键在于有效执行，以整合整个服装供应链，缩短从设计、生产到零售终端之间的距离，为品牌商的企业战略服务，从而提升品牌价值和竞争力。