女装批发商服务介绍「OUTO」

outo是杭州新洞科技有限公司旗下的女装全品类产销对接平台，通过资源整合把原材料供应商，单品设计机构、生产工厂、分销商、零售商连城一个整体的网链结构。

outo与您分享品牌尾货服装是怎么样形成的

工厂关门形成的品牌尾货。众所周知，我国在范围内来都是纺织业一个，服装厂家多，竞争压力过大，有些厂家生产的服装可能由于季节、色彩、地域、款式、价格的原因而滞销，形成库存，造成资金紧张，终资金链断开，公司---，大量尾货流入市场。

中国进入国际市场，国际市场上，对货品的要求相当的严格，出现一点点小问题就会退单，形成品牌尾货。

再就是一些公司对产能的要求相当高，然后厂家盲目的加班，生产出来的服装不合格的数量增多，这类货也会形成库存，到后成为品牌尾货流入市场。

很多时候，品牌公司设计的某款服装销售量---。然后加大这款服装的产量，，但是随着季节或者人们审美的变化，后期此类服装达不到预期的销量目标。大批服装滞销，直到过季，款式年份过来而积压。

还有一点就是常识性的问题，由于服装行业的季节，地域，流行等特殊性，不管什么服装，什么，服装厂家都会有库存，中国的品牌服装库存一般在20%的就---了，有的更高。这类库存形成的品牌尾货也是品牌尾货市场上货源的主要来源。

因为外贸而产生的品牌尾货。还是国外公司对的服装的做工以及面料要求比较严格，为防止生产的产品有部分不合格产品，品牌公司故意增加部分产品数量，一发现有问题的产品就可以及时调换，国外公司订单的服装数量是一定的，多生产出来的自然就成为了品牌尾货。提高物料的确定性，并降低其中的生产和流通成本：主料、辅料和服装现货的b2b---(如百布)，离交易近，价值创造大。

还是外贸的，品牌公司接到国外定单后，已经生产出来了服装，对方也交了预定金，但是国外公司会因为自身的各种问题而违约不要了。这样形成库存尾货我们也习惯性的叫做外贸尾货单。

服装供应链为什么需要重做一遍？

先来做个背景介绍。

人们对服装的需求是极其个性化的，没有一个人希望与别人撞衫，因此服装业从前端零售到后端供应链都极其分散。但服装业规模---中国服装纺织协会-，2018 年中国服装销售总额 3.08 万亿，有一些企业在漫长的发展过程中不断积累规模，终长成了大块头。这时，经营者们就可以充分发挥自己的搭配才能，通过一个小配件，一个小饰品，让衣服看上去亮眼，没准就能获得某个消费者的---呢。

因此服装业慢慢分成了两个阵营：一个是---+整合供应链阵营，另一个是中小品牌+松散供应链阵营。

服装业很奇葩，---也很难大者恒大，一不小心就容易因库存积压而掉队，但也有一批企业近年来---。

2019 年，安踏 (hk:02020) 股价上涨一倍，市值一度超过 2000 亿港币，坐稳国产服装品牌一哥；曾经的一哥李宁 (hk:02331) 走出一个的倒 u 型曲线，股价一年翻了 3 倍；受物理条件---，小b线下服装门店/网店的线下采购可选择的sku有限：大部分小b每月至少去一次批发市场，凌晨4点开门，逛到中午12点，现场非常混乱，没有足够的时间走完服装城。一家度原本不太高的服装供应链企业申洲国际 (hk:02313)，2017 年中之后股价便开始进入快速上升通道，2019 年其市值一度超过 1700 亿港币，这家服装业的隐形---开始被越来越多人所关注。

这些成功的---渐渐打造了自己专属的供应链，从原材料到成衣加工实行高度纵向一体化的整合。据陈建志透露，年营收超过 30 亿元的品牌差不多就算---，已经有能力搭建自己专属的供应链。但完成整合的---仍是少数，从销售额看目前国内没有一个品牌的市占率能超过 2%，而---总体市占率不足 30%，剩下的 70% 都是中小品牌。这种领型是常见、普通的款式，它不受年龄因素的影响且适合于任何脸型。

这些中小品牌因为在下游没有足够的销量规模，因此不可能搭建自己专属的供应链，只能和其它品牌共用供应链。当下科技圈-的服装供应链值得再做一遍，指的就是中小品牌阵营的供应链产业下文讲服装供应链，就是特指中小品牌的供应链。

中小品牌销售额大概 2.1 万亿元3.08万亿*0.7，除以其平均 2-2.5 倍的加价率出厂价到零售价，中小品牌的供应链产业规模大概在 8 千至 1 万亿元。

服装业的生产组织方式

服装的订制化类似于面向订单装配、面向订单生产、面向订单设计的模式，国内有不少服装企业已经在做这方面的尝试，目前看效果也---。这种尝试顺应了服装业从制造向服务转变的趋势，适应人们对服装个性化的要求。服装个性化定制模式中，“客户订单分离点”的位置更靠近制造，是服装业商业模式的一种，属于服装业的战略决策的范畴，对库存投资产生重要影响如图二。---精致款，占比20%---精致款，是满足店内消费---偏高，且经济能力中上的顾客。

图二：服装业客户订单分离点

我们谈论的服装业库存，集中在按库存生产型企业，服装业的大量企业属于这种大批量生产方式。在大批量生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过“客户订单分离点”(codp)位置后移而减少现有产品的成品库存。

服装供应链管理的第二个误区

-是预防采购腐化的良策：

之前有一个非供应链从业人员和我讲采购腐化是服装行业的普遍现象，我当时了。一方面因为我不敢苟同这个观点，另一方面也说明我们这个行业可能确实不太干净，起码---可能不太好。也许就是有这样的误解，造成很多老板不太---公司的供应链管理或者采购管理人员，有些甚至直接请自己的兄弟姐妹或者小舅子、---来负责。对于那些没有亲戚朋友可用的老板，后一招大概就是“-”了。然后加大这款服装的产量，，但是随着季节或者人们审美的变化，后期此类服装达不到预期的销量目标。

所谓“三权”，大概包括采购、生产管理及供应商管理，很显然，这种权宜之计有违供应链管理集成、、协同的初衷，带来的更多是职责不清、部门割据、推诿扯皮。如果这样的管理真能够预防腐化，那倒也不失为一种-手段，但事实上这样的做法---于事无补。

俗---“人之初，性本善”，现实中，我们听说过采购人员主动索的，差的也就是“---”，所以从这个---来说，腐化的源头还在供应商。前面也讲过，我们喜欢找一些“---”的供应商，这种供应商要么---不够，要么能力不行，接单的时候---冲天，交付的时候无计可施，剩下的也就只能孤注一掷，希望多多“进贡”，“菩萨”保佑，-化小，小事化了。二受季节变化因素的影响，除特殊功能性产品之外，大部分服装都有其特定的销售时间段，开店---及销售高峰期和低潮期。

我曾经看过一个供应商财务报表，客户在他那里喝的一瓶矿泉水都要计入费用，所以没有哪个好供应商喜欢请客吃饭，的，他们之所以这么做一般都是无奈之举。品牌公司部门林立，流程冗长，职责不清，标准不一，这样的供应链体系，供应商要想解决问题，必须要找到一个“自己人”，通过“”的特殊方式解决业务中的正常问题。以上的一大堆分析，---明靠“-”预防腐化终究是竹篮打水，---、效的机制是建立系统性的供应链管理体系，引入行业的供应商资源。对于大部分顾客来说，只要---，完全可以给孩子屯货，等冬天再穿。