根据客户需求，站在客户角度为企业项目、资产及-重组、财务管理、发展战略等活动提供的咨询、分析、方案设计等服务。所提供的大的顾问项目有：投资顾问、-顾问、顾问、-与-管理顾问、企业诊断与发展战略顾问、企业常年财务顾问、财务顾问等。
股份制改造， 上市前-，董事略决策咨询， 招股之前市场研究， 确定企业市场竞争定位， 分析行业竞争格局环境，竞争力提升咨询， 第三方媒体发布公证。
目前，很多企业均在构建项目运营管理体系，以实现有序的运营管理。但在实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，导致各业务部门对运营管理主责部门抱怨连连，项目投资价值及偿债能力评级报告，影响了该体系的有效运作，甚至质疑运营体系的-性，试图推倒体系回到之前的运作模式。
很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地?是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答?显然是肯定的。笔者通过长期的实践，总结提炼出五步模型法，能-的帮助地产企业对运营管理体系出现的问题做出诊断分析。
1、考察运营管理组织的职责及价值输出
在笔者接触的企业里，运营管理部门经常被定义为-、反馈的角色，主要工作包括：收集项目
开发计划的执行信息，然后反馈给企业决策层，通过决策层去推动工作的进展。在这样的角色定位下，组织的价值输出有限，工作推动的力度显然也会受到很大影响。正常来说，运营管理组织应该是企业目标(项目目标)的制定者，当项目目标的实现遇到困难时，他应该以保障者角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。
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